Escapar del 'purgatorio piloto' en la cuarta revolución industrial

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El Foro Económico Mundial, junto con la consultora McKinsey, ofrecen un estudio que ahonda en las vías para llevar la digitalización a un estadio donde realmente aportan beneficio tanto para el negocio como para la economía global

Escapar del 'purgatorio piloto' en la cuarta revolución industrial

Artículo publicado originalmente en InfoPLC++ Magazine #11 Especial Perspectivas Industriales 2019

Las tecnologías de la cuarta revolución Industrial tienen como objetivo generar crecimiento y brindar beneficios más allá de las cuatro paredes de la fábrica. Según previsiones del World Economic Forum (WEF), aplicadas correctamente, pueden aportar hasta 3,7 billones de dólares hasta 2025 a la economía global, ofrecer nuevos productos y servicios a la sociedad y apoyar el medio ambiente optimizando el consumo de recursos.

Tal y como demuestra una reciente investigación realizada por el WEF en colaboración con McKinsey, más del 70% de las empresas industriales están al comienzo del viaje o no pueden ir más allá de la etapa piloto. La mayoría están atrapados en lo que denominan el purgatorio piloto, donde la tecnología se implementa en una escala potencial durante un período prolongado de tiempo. El informe confirma que el purgatorio piloto se produce en todas las industrias y países, incluidos los más avanzados, con desafíos combinados para pequeñas y medianas empresas.

Y es que sobre la base de la investigación realizada por el WEF, se demuestra que las tecnologías de la cuarta revolución industrial están mostrando retornos positivos y nuevas oportunidades de crecimiento. Sin embargo, solo el 29% de las empresas industriales han comenzado a implementar nuevas soluciones tecnológicas en sus procesos de producción. El 41% todavía se encuentra testeando soluciones a través de pilotos en una única localización, proceso o unidad de negocios. Las cifras se derivan de una encuesta realizada a más de 400 expertos mundiales en fabricación digital que confirman el ritmo lento de adopción de manera similar en todas las industrias y regiones.

La mayoría de las compañías están luchando para hacer una transición exitosa de pilotos a implementaciones reales a gran escala pero la tarea no es sencilla. Las razones principales que frenan el avance son la dificultad de establecer la organización y la incertidumbre del valor total de la inversión que significará su escalado total. La figura 1 proporciona más detalles sobre los desafíos que impiden a las empresas adoptar tecnología a escala.


Figura 1. Razones para pasar del programa piloto al lanzamiento (%)


Las dificultades de la transición a una mayor escala son diversas. El 84% de los encuestados en la encuesta IoT Pulse de McKinsey manifestaba invertir más de un año en el piloto, y en el 28% de los casos este se alargaba a más de los dos. “Los pilotos deben ser cortos y deben estar diseñados para probar un número significativo de aplicaciones de tecnología. La experiencia de empresas pioneras muestra que se necesitan al menos 20 a 30 aplicaciones para transformar efectivamente el sistema productivo. Dado los ciclos cortos de desarrollo de la tecnología, una fase piloto prolongada podría quedarse desfasada del ritmo actual de la evolución tecnológica”.

Las cifras distan mucho de esta recomendación: en el 63% de los casos, las empresas pilotaron de dos a tres plataformas de IoT y en un 31% más de tres. Solo el 7% de las empresas encuestadas pilotaron con éxito una única plataforma.

Acelerando la adopción

Desde el WEF y McKinsey proponen un marco de cuatro fases para movilizar, crear estrategias, innovar y ampliar las iniciativas desde fases piloto a implementaciones reales. Contiene mejores prácticas y recomendaciones viables detallando 12 ámbitos clave necesarios para impulsar la tecnología y la innovación a gran escala en el ámbito de la producción.

Los 12 ámbitos están planteados para desarrollar tanto el cambio cultural que implica la digitalización, como la preparación tecnológica que exige: pasar de la conciencia inicial y la convicción, a la construcción de los habilitadores de escalabilidad top-to-down y down-to-top durante las fases de estrategia e innovación.

Se trata de una propuesta de enfoque transversal, aplicable en todas las industrias y países. No obstante, la secuencia acciones planteadas debe adaptarse a la cultura de cada organización y al punto de partida en términos de madurez digital. “Por ejemplo, algunas compañías diseñan estrategias (de arriba hacia abajo) e innovan (de abajo hacia arriba) en paralelo, mientras que otras simplemente comienzan a reinventar el proceso después de que se otorga un patrocinio de arriba hacia abajo desde el nivel ejecutivo”.

I. Movilizar: reunir a la organización

1. Ejecutar pruebas de conceptos a baja escala
2. Establecer un equipo de innovación multifuncional

La mayoría de las organizaciones de producción deben movilizarse antes de comenzar un programa de producción para adoptar nuevas tecnologías e innovaciones. Esta fase puede durar entre 9 y 12 meses, dependiendo de la compañía. Normalmente se inicia por ejecutar pruebas de concepto a pequeña escala y crear el equipo para dirigir el programa.

La implementación de las tecnologías de la cuarta revolución industrial requiere reinventar los procesos existentes para desbloquear su máximo potencial. La búsqueda ofrece la oportunidad de ir más allá de las cuatro paredes de la fábrica para conectar las funciones de producción (desde la ingeniería hasta la cadena de suministro). Por lo tanto, las empresas que emprenden el viaje han de comenzar con la participación temprana de equipos multifuncionales. Las recomendaciones en esta etapa tienen que ver con tres cuestiones específicas: crear un impacto tangible a pequeña escala (a nivel de línea o producto), diseñar las próximas etapas de implementación y comunicar resultados e historias de éxito para generar compromiso.

II. Diseñar la estrategia: establecer la visión y el valor a conseguir.

3. Plantear objetivos alineados con la estrategia empresarial.
4. Priorizar aplicaciones digitales
5. Desarrollar una hoja de ruta flexible de dos a tres años

Se requiere una hoja de ruta clara y dinámica que establezca un camino que ayude a simplificar la complejidad de la tecnología y los casos de uso, que defina el proceso y que prevea como ejecutar el cambio cultural, además de la inversión necesaria para escalar una estrategia. Es imprescindible el apoyo de los altos ejecutivos y una visión de futuro corporativa. “La visión es el factor clave de éxito en esta fase y garantizará las implementaciones posteriores necesarias”.

La estrategia comienza con el nivel ejecutivo que define el caso de la producción al embarcarse a la hora de adoptar las tecnologías digitales. Esto implica no solo un caso de negocios, sino también una visión aspiracional. En esta fase, los ejecutivos pueden mostrar el valor de un enfoque orientado hacia el futuro y el papel de la cuarta revolución industrial.

Por ejemplo, BMW se está enfocando en el despliegue de las siguientes tecnologías en su sistema de producción: sistemas de asistencia sensibles al contexto; sistemas robóticos innovadores; simulación y digitalización de fábrica; sistemas de planificación y control; logística inteligente y análisis avanzados.

La fase de estrategia debe concluir con la creación de un plan de trabajo para toda la empresa, construido en colaboración con las unidades de negocios. Los mapas de ruta generalmente se estructuran en oleadas, en función de la complejidad de los casos que se utilizan y el punto de partida de cada unidad de negocios.

III. Innovar: generar innovación al demostrar el valor en juego

6. Reinventar a través de aplicaciones digitales
7. Modernizar la infraestructura tecnológica
8. Construir capacidades y red de socios

Paralelamente al apoyo y la financiación de los altos ejecutivos, las unidades de negocios deben demostrar el valor de las tecnologías de la cuarta revolución industrial mediante la implementación de una primera ola de casos de uso mientras se construyen los habilitadores de escalabilidad. El pilotaje es crucial en esta fase, que está principalmente impulsada por las unidades de negocios: no solo ayuda a lograr el éxito, sino que también crea una cultura empresarial innovadora y abierta a la tecnología.

Los casos de uso desplegados en la primera ola ya no son pruebas de concepto, sino pilotos implementados con un impacto considerable. Demuestran valor empresarial real y reinventan procesos. Se deben considerar dos habilitadores principales de escalabilidad antes de implementar tecnologías a escala del sistema de producción:

Modernizar la infraestructura tecnológica: las operaciones y la tecnología de la información (TI) deben trabajar de la mano para respaldar la estructura tecnológica. Esto implica integrar los datos correctos de la tecnología de la información y los sistemas de tecnología operacional (convergencia de IT/OT) y crear el motor de entrega. La ciberseguridad también debe abordarse a través del análisis de los sistemas existentes y futuros. Comprender los sistemas heredados y su adaptabilidad a las próximas plataformas es, por lo tanto, esencial en esta etapa.

Crear capacidades y redes de asociación: las tecnologías digitales requieren un nuevo conjunto de capacidades. Las empresas deben mejorar sus habilidades y adquirir nuevos talentos, colocando sus modelos de desarrollo de habilidades y capacidades en el centro de la transformación. Por lo tanto, es fundamental un nuevo enfoque para colaborar con proveedores de soluciones de tecnología, instituciones académicas e investigadores. Adidas y Siemens, por ejemplo, comenzaron a colaborar en 2017 en programas conjuntos de investigación y desarrollo. Además, ABB y Microsoft cuentan con una asociación estratégica en 2016 para desarrollar soluciones digitales industriales

IV. Ampliar: conseguir todo el valor que puede aportar

9. Implementar una gestión del rendimiento digital
10. Implementar aplicaciones digitales a lo largo de todo el proceso de producción
11. Crear un centro de excelencia
12. Incorporar a proveedores y clientes

Después de establecer los habilitadores de escalado y de crear una hoja de ruta para toda la empresa, los casos de uso deben extenderse a sistemas de producción completos a escala. Esto requiere movilizar a toda la organización a través de:

Gestión del rendimiento digital. Una herramienta que tanto expertos y líderes en adopción de tecnología consideran como imprescindible. Ha de integrar los datos operativos de toda la cadena de producción en una plataforma compartida por toda la empresa; los datos se pueden utilizar para comparaciones de sitio a sitio/proceso a proceso, simulaciones y toma de decisiones mejorada.

Un centro de excelencia. Responsable de la gestión del proceso de cambio, gobierna los proyectos, codifica el nuevo sistema de producción y guía el enfoque de transformación de una manera sólida.

Difusión de casos de uso al ecosistema de la cadena de valor (proveedores y clientes). La extensión de la conectividad de los datos operativos permite crear un único ecosistema de producción donde todos pueden hacer aportaciones. Si bien la integración ofrece nuevas oportunidades para la competitividad y para la innovación, requiere muchas plataformas de datos diferentes.

El papel de los gobiernos

Para el WEF y McKinsey no hay duda del papel crítico de los gobiernos en la creación de un entorno propicio y un ecosistema de producción propicio para el desarrollo, la difusión y la adopción de tecnología.
A nivel nacional, los responsables de la formulación de políticas continúan trabajando en la gestión de las palancas macroeconómicas; es decir, buscan crear condiciones de mercado favorables para las empresas de fabricación, proporcionar infraestructura crítica (especialmente para telecomunicaciones y conectividad de TI) y desarrollar políticas comerciales adecuadas que apoyen el mercado de bienes manufacturados.

“Sin embargo, ya existe un movimiento que, en un nivel más específico está aumentando los esfuerzos para difundir y adoptar las tecnología 4.0, a menudo iniciativas articuladas como un programa nacional general”, explica el informe. En los últimos seis años, ocho de los diez principales países fabricantes han lanzado esfuerzos nacionales, conocidas como Estrategias de Industria 4.0, para garantizar aumentos de productividad y fortalecer la posición global de su mercado en el futuro a través del impacto de las tecnologías.

Las razones detrás de este mayor enfoque en la producción, con la tecnología como un pilar fundamental, según el WEF implican: los países pueden acelerar su desarrollo industrial y transitar hacia la modernización acelerando la adopción de nuevas tecnologías; para que las industrias adopten tecnologías a gran escala, más allá del piloto, se debe desarrollar un entorno propicio que incluya infraestructura, conectividad TI y leyes de propiedad intelectual apropiadas, y promover y difundir planes específicos de I+D+i a menor coste para grandes, medianas y pequeñas empresas.

Para el estudio de McKinsey se analizaron los esfuerzos de más de 20 países, centrándose especialmente en la tecnología. Paralelamente se hizo un perfil de más de 100 países en relación con los impulsores clave de la producción y los niveles de preparación que garantizan una transición exitosa al futuro de la producción. Algunas de las conclusiones se listan a continuación.
Los países que han adoptado de manera temprana el desafío digital han iniciado su andadura con un análisis detallado de sus propios esfuerzos. No hay buen plan si no hay una buena radiografía de la realidad industrial local.

De los países analizados, Alemania fue el primero en lanzar un programa Industry 4.0 (en 2011), seguido de Estados Unidos, Italia y Francia entre 2012 y 2013. Los países asiáticos (Corea del Sur, Japón y China) iniciaron sus esfuerzos nacionales más recientemente. El plan 2016-2020 de China busca mejorar áreas clave de sus 10 industrias tradicionales. Esta iniciativa forma parte de la visión estratégica a largo plazo del país para desarrollar una fabricación inteligente.

Rusia lanzó su programa de Tecnologías Industriales Avanzadas en 2017. El gobierno de India lanza la Iniciativa Make in India, que es una política industrial renovada con un enfoque en la adopción de tecnología. Muchos otros países, incluidos Australia, Canadá y España, han iniciado programas a nivel nacional.

Como muchos de estos esfuerzos se encuentran en las primeras etapas, todavía no es posible realizar una evaluación completa de su impacto. Sin embargo, algunos resultados ya muestran que los proyectos están avanzando en la fabricación digital y aumentando el acceso a la financiación para las pymes.

Los países que están liderando esta evolución destacaban en madurez digital en comparación con los países que estaban rezagados. De hecho, los países pioneros han podido cambiar su enfoque a través del conocimiento de las nuevas tecnologías siendo capaces de construir un marco institucional que apoya la escalabilidad de las tecnologías de la cuarta revolución industrial.

Según los matices específicos del país y la combinación del sector industrial que forma parte del mismo, se pueden encontrar planes nacionales de diferentes características y tipos. El WEF y McKinsey han identificado siete tipos de acciones dentro de estos planes que facilitan la adopción y la difusión de tecnologías en la producción digital. Éstas buenas prácticas de los planes son:

1. Crear conciencia al comunicar la importancia de las iniciativas y programas nacionales al sector industrial y al compartir historias de éxito y lecciones de tecnología e innovación.
2. Establecer incentivos financieros, buscando créditos fiscales o préstamos públicos, apoyando la adquisición y desarrollo de tecnologías de la cuarta revolución industrial para grandes, medianas y pequeñas empresas.
3. Crear un marco legal sólido para las áreas reguladas afectadas por las nuevas tecnologías (por ejemplo, propiedad intelectual, protección de datos, flujos transfronterizos)
4. Estimular la acreditación de empresas que adoptan con éxito las tecnologías digitales a nivel nacional e internacional, apoyando así el ecosistema tecnológico y de la industria
5. Creación de grupos de trabajo, instituciones y marcos dedicados a la ciberseguridad.
6. Promover el I+D+i para tecnologías digitales aplicadas a la producción.
7. Establecer nuevos programas de talento y educación adaptados al futuro de la fuerza laboral de producción.

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