Cómo (no) permitir que los clientes acaben con nuestro producto

¿O si añadiésemos grandes espejos laterales para remolcar caravanas porque se le ha ocurrido a otro? Por supuesto, cualquiera puede darse cuenta de que esto daría como resultado todo menos un coche que ni siquiera se acerca a ser digno de ostentar la marca del caballito rampante.

Por todos es sabido que esta firma de automóviles, al igual que muchas otras de este y otro tipo de productos, puede ofrecer ciertas opciones de configuración; pero se mantiene fiel a la visión de lo que hace que un Ferrari sea un Ferrari.

Entonces, si está tan claro, ¿por qué este problema es tan preocupantemente común en los productos de software, hardware y maquinaria orientados a industrias y organizaciones de todo tipo? Por extraño que parezca, los clientes son muy buenos matando productos y depende del desarrollador de aplicaciones y/o productos acabar con esta práctica.

Con una larga experiencia y sólidas opiniones en productos de software empresarial B2B, Michel Roth hace una interesante reflexión que publica Focus en su blog para invitar al lector a descubrir por qué este problema está tan extendido y cómo mantenerse fiel a la visión del producto y, al mismo tiempo, poner en valor los comentarios y solicitudes de los clientes.

¿Entonces, cuál es el problema?

La mayoría de los grandes productos y plataformas están pensados ​​para resolver una cuestión que nadie ha descifrado todavía o, mejor aún, que nadie sabe que existe. Esta idea no es nueva. Ya a principios del siglo XX, Henry Ford dijo algo muy interesante: “Si hubiera preguntado a la gente qué quería, me habrían dicho que caballos más rápidos”.

Por eso no sorprende que las primeras versiones de los productos se basen en la visión de sus creadores, y que los que tienen éxito ofrezcan lo que el mercado desea.

Llegados a este punto, ¿qué podría salir mal?

Poco después de terminar el producto aparece el primer cliente. ¡Champán para todos!  (o gaseosa, ya que estamos en modo startup). El éxito continúa a medida que se suman más clientes y ya alcanza para brindar con cava. Y, después de un tiempo, queda claro: de la modesta lista de clientes hay uno que se destaca. Tal vez sea porque es el más grande y el que representa una proporción significativa de los ingresos de la empresa, o porque es la marca más conocida.

Este cliente es un fanático incondicional de nuestro producto, pero solo necesita agregar una característica para mejorarlo aún más que, generalmente, quiere para ayer. En realidad no había planeado hacer esto, pero como no quiere decepcionarlo o, peor aún, perderlo (¡ay!), decide desarrollar esta función personalizada.

Otro escenario común es el de un producto que está funcionando bien y, de repente, el departamento de ventas informa que tiene una gran oportunidad con " Gigantic Inc ", donde hay un gran cheque esperando. Pero el problema es que falta una característica. Si se arregla, el trato estará cerrado.

Construyendo un castillo de naipes

Cinco años después, el producto es un desastre. Con un mantenimiento costoso, el sistema se ha vuelto impracticable, es imposible navegar por él y es difícil de configurar. Había una visión brillante y clara para su producto, pero USTED permitió que sus clientes lo destruyeran.

¿Es realmente tan malo añadir una sola función para un cliente importante? Sí, lo es, porque, según la experiencia del autor, una vez que se toma ese camino sucederá una y otra vez.

“El problema es que es posible que no se note inmediatamente ningún efecto negativo en el producto cuando se implementa una función personalizada por primera vez, por lo que a priori es asumible que, realmente, no tiene ningún efecto perjudicial. ¡Pero, llegada la décima vez, el daño ya estará hecho! El producto se ha convertido en un castillo de naipes listo para derrumbarse en cualquier momento.

Llegados a este punto es imposible dar soporte y configurar el producto porque se habrá convertido en una colección ilógica de características apiladas una sobre otra. La presión del tiempo para entregar rápidamente significa que las características se desarrollan con un aspecto y un funcionamiento diferentes, y se diseñan para satisfacer las necesidades de un cliente en lugar de ser relevantes para todos. Si bien puede haber buenas intenciones de volver atrás (una vez que se haya aliviado la presión) para limpiar el desorden, por supuesto, esto nunca sucede.

También se ha vuelto mucho más difícil comercializarlo: la hoja de ruta cambia constantemente a medida que se realizan nuevos trabajos personalizados y se retrasan las mejoras planificadas.

Pero ¿no es el objetivo de toda empresa escuchar a los clientes y mantenerlos satisfechos? Michel Roth repasa algunas recomendaciones importantes para evitar que los clientes acaben con un determinado desarrollo.

Aprender de la chica con la que no salí

“Cuando era joven, me enamoré de una chica muy guapa. Después de un tiempo me armé de valor para hablar con ella. Recuerdo que me sentí muy bien y tuve la sensación de que le gustaba porque realmente escuchaba lo que le decía; incluso empecé a soñar con los nombres de nuestros hijos. Por supuesto, nunca más me dirigió la palabra”, explica Michael Roth.

Roth señala que, irónicamente, esta experiencia destrozó su ego, pero le ayudó a establecer una relación distinta con los clientes: “los trato de forma muy similar a como ella me trató a mí (les escucho atentamente e intento no destrozarles el ego)”, señala el autor.

Por todos es sabido que es importante escuchar a los clientes; hablar con tantos como sea posible. “Pero es fundamental no permitir que dirijan nuestras acciones, y nunca hacer promesas. Lo importante a recordar aquí es que nuestro trabajo consiste en recopilar información y combinarla con todos los datos que obtenemos de otras fuentes para decidir cómo hacer evolucionar el producto de manera que beneficie a TODOS los clientes; actuales y futuros, y también a nuestro negocio.

El desarrollo de las nuevas funciones ha de ajustarse a la visión del negocio y al plan de trabajo. Si no se atisba otra salida para las demandas específicas de los clientes, es importante reservar una parte de los recursos de desarrollo para este tipo de funciones.

Parafraseando las palabras de Abraham Lincoln, Michael Roth señala: “Puedes complacer a algunas personas todo el tiempo, puedes complacer a todas las personas algunas veces, pero no puedes complacer a todo el mundo todo el tiempo”.

Ser más duros que Rambo

Es más fácil decirlo que llevarlo a cabo, pero aquí lo importante consiste en aferrarse a la visión del producto y ceñirse a ella. Roth hace mención de un chiste que dice que un chaleco antibalas inteligente lleva a Rambo para protegerse.

No es un chiste muy brillante, pero lo que el autor quiere dejar claro es que eso significa que el desarrollador ha de comportarse con más dureza que Rambo y decir “no” a esa enorme bolsa de dinero que el cliente potencial ofrece. Y también significa que tal vez tenga que dejar ir a ver a ese gran cliente que necesita que se incorpore una funcionalidad personalizada a su producto. “He visto demasiados casos en los que un gran cliente toma como rehén a un producto”, afirma el autor.

Por eso, Roth afirma que resulta vital tener el poder de decir no. Una empresa emergente ha de asegurarse el mantenimiento de la fidelidad a la visión corporativa si está ganando terreno en el mercado, incluso cuando un cliente potencialmente importante intente llevar a la empresa por un camino diferente. Por supuesto, los colchones financieros lo hacen más fácil, por lo que es útil tener una buena financiación.

En una empresa más grande resulta fundamental asegurar el apoyo y la aprobación de los ejecutivos para que un determinado plan se ajuste a la visión (bien articulada) del producto.

Además, es importante tener cuidado con el "síndrome de Estocolmo del producto", en el que una empresa es tan fanática de un determinado cliente que, automáticamente, piensa que las solicitudes de características de ese cliente son representativas de todos los clientes y prospectos.

Convertirse en Steve Jobs

Incluso estando en posición de decir que no a los clientes, Roth señala que algunos productos evolucionan para convertirse en una extraña colección de características que no se parecen en nada a la visión original del producto. Eso se debe a que el consejo ejecutivo no ha estado concentrado en la visión original.

Steve Jobs representa el ejemplo perfecto en este caso. Cuando Apple creó el primer Mac se generó una enorme presión para que fuera personalizable, de modo que, por ejemplo, se pudiera añadir hardware diferente.

Steve Jobs se oponía fanática y sistemáticamente a esto porque su visión era que Apple vendía la experiencia del cliente y, para que ésta fuera perfecta, Apple tenía que controlar todos los aspectos de esa experiencia de la A a la Z. Como resultado, los primeros Mac no eran personalizables. De hecho, se utilizaban tornillos especiales para evitar que la gente pudiera cambiar el Mac de cualquier manera.

No es una buena idea desarrollar productos mediante la creación de muchas funciones personalizadas. Es el pensamiento cortoplacista el que puede destruir el futuro de un producto. “Sé por experiencia que es difícil resistirse, pero resulta crucial mantenerse fiel a la visión original para tener éxito a largo plazo”, concluye Michael Roch.