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La eclosión de las plataformas


El modelo de la plataforma acelera el crecimiento de las empresas  y puede contribuir a que se produzcan grandes cambios en ámbitos muy diversos.

La eclosión de las plataformas

Desde hace más de 30 años, el modelo de la cadena de valor de Michael Porter ha gozado de gran aceptación como herramienta de gestión estratégica; describe el desarrollo de actividades en una organización y ayuda a identificar cómo se genera valor hacia el cliente.  Pero las cosas están cambiando. Veamos.

En las empresas tradicionales, la creación y transferencia de valor se efectúa secuencialmente, con los productores en un extremo y los consumidores en el otro. Por ejemplo, para fabricar un producto, se diseña, se acopian materiales, se exteriorizan algunas operaciones y se ensambla. Después, el producto se distribuye, se vende y se ofrece un servicio de asistencia al cliente durante su ciclo de vida. Si se requiere aumentar la producción, es necesario desplegar nuevos recursos y estructura (fábricas, maquinaria y almacenes, por ejemplo), aunque siempre en función de cada caso.

Pero en lo que llevamos de siglo XXI, se está conformando una tendencia clara: el auge del modelo de la plataforma. Muchas compañías adoptan este modelo de negocio, que conecta a distintos actores y recursos dentro de un determinado ecosistema interactivo, en el que se crean ingentes cantidades de valor. Ya no se trata de una cadena de valor, sino de un modelo matricial, mucho más complejo, que puede aumentar el valor de forma inusitada.

Obviamente, cuando hablamos de plataforma no hay que confundirla con un mero portal de Internet. El portal puede formar parte de una plataforma que, a su vez, puede estar integrada con otras plataformas. A partir de aquí, el modelo de negocio de la compañía puede asemejarse al de una plataforma o a un híbrido entre cadena de valor y plataforma de valor.

En una plataforma participan distintos actores, que devienen principalmente productores o consumidores; pueden crear, consumir o intercambiar valor de forma muy variada. Con frecuencia, el papel de actor trasciende y se desdobla, como productor y consumidor a la vez. Para verlo, basta pensar en la plataforma ebay, en donde un comprador puede convertirse en vendedor y viceversa. Un aspecto clave es que, si la actividad aumenta, el modelo plataforma tiene una escalabilidad elevada, con un bajo coste agregado para crecer. Los efectos que se derivan de su operativa en red es lo que cimienta la fuente de creación de valor y su ventaja competitiva. Los beneficios son enormes. El modelo de antes tenía crecimiento lineal y una presencia más localizada; el modelo de ahora es exponencial y totalmente global.

Algunos representantes de esta tendencia están en la mente de todos. La norteamericana Uber está valorada en más de 50.000 M$, sin necesidad de tener un solo vehículo en propiedad; su valor es muy superior a la capitalización en bolsa de compañías tradicionales en el sector de alquiler de coches, como Hertz o Avis.

Por supuesto, hay empresas que desarrollan un modelo híbrido. General Electric ha creado GE Digital, con el portal-plataforma Predix, como pieza operativa fundamental de su estrategia; GE se está reinventando y avanza hacia un futuro más cercano a lo que sería un modelo de negocio plataforma.

La estrategia de la plataforma

A nivel de estrategia, la propiedad de la plataforma (una o más empresas) tiene un activo clave para potenciar su proyección futura.

Pero para que una plataforma sea exitosa, debe asegurarse algo vital importancia: los participantes tienen que confiar en el sistema. Si no es así, está abocada al fracaso. En caso de abuso de poder o competencia desleal, por parte de la propiedad, los actores declinarán su participación. Es un balance delicado en cuanto a control. Así que la plataforma tendrá que disponer de reglas de autogobierno claras y justas, además de velar por su cumplimiento. Hablamos de determinar quién puede participar en un ecosistema determinado, cómo se va a distribuir el valor que se genera y cómo se resolverán los conflictos que surjan, entre otros aspectos clave para su funcionamiento.

La plataforma tendrá que ofrecer facilidad de utilización (baja fricción). Promoverá recursos apropiados y funcionalidad esencial, que se complemente con las apps que van añadiendo otros actores.

Conseguir inducir uno o más ecosistemas suele ser una fuente de ventaja competitiva para el liderazgo de mercado. Con este modelo, en muchas ocasiones, la competencia entre plataformas puede tener menos importancia que la cooperación entre ellas.

No obstante, para competir con otras plataformas, la propiedad tiene que asegurar la calidad de las herramientas que ofrece a los usuarios, facilitar las interacciones y conseguir el máximo de encuentros exitosos entre productores y consumidores.

Se compite a distintos niveles: entre plataformas distintas, entre una plataforma y un partner asociado y entre varios partners distintos dentro de una misma plataforma (Amazon con ebay, Amazon con los partners de su propio marketplace y entre varios partners dentro de su marketplace).

Para medir la eficiencia de creación de valor y cómo éste discurre por el ecosistema, es deseable disponer de indicadores adecuados. Por ejemplo: establecer índices de frecuencia de interacciones satisfactorias y conocer los factores que contribuyen a ello; enfocarse hacia los efectos positivos que potencia el efecto red y las actividades que los propician. Estos indicadores clave ganan o pierden protagonismo, en función del progreso en la curva de evolución de la plataforma (inicio, crecimiento y madurez).

Un aspecto interesante es que una plataforma puede reaccionar muy rápidamente frente a movimientos competitivos. Este mercado es muy activo en la compra y venta de compañías. Cuando se tiene que decidir si la adquisición de una empresa es atractiva, es necesario valorarla. Muchas veces, no es fácil. En este sentido, el modelo plataforma tiene ventajas para resolver la asimetría de información con que habitualmente se enfrenta el comprador, frente a lo que sabe el vendedor. En este proceso, una empresa tradicional se apoya en su propio conocimiento y en una auditoría externa. Pero la empresa plataforma esconde un as en su manga: en muchas ocasiones, puede medir directa y objetivamente múltiples datos e incluso llevar a cabo experimentos on-line con distintas configuraciones, antes de tomar una decisión apropiada de compra.

En síntesis, el modelo de la plataforma ha venido para quedarse. Acelera el crecimiento de las empresas de manera exponencial y puede contribuir a que se produzcan grandes cambios en ámbitos muy diversos.